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“和、贤、能、仁”的选才之道

放大字体  缩小字体 发布日期:2013-01-07  浏览次数:173
核心提示:招聘仍然需要关注成本的问题,但是招聘成本如何让来控制和衡量,招聘效益如何让估计?这应该是我们面临的重要问题。现在选贤,选才,选 能等等,可能对于公司来说比较容易,但是在选来的贤、才、能等等中,我们会花去多少成本呢?他们能为我们创造多少价值呢?作为企业,他的付出能得到相对较 高的收获吗?

招聘仍然需要关注成本的问题,但是招聘成本如何让来控制和衡量,招聘效益如何让估计?这应该是我们面临的重要问题。现在选贤,选才,选 能等等,可能对于公司来说比较容易,但是在选来的贤、才、能等等中,我们会花去多少成本呢?他们能为我们创造多少价值呢?作为企业,他的付出能得到相对较 高的收获吗?

一个企业从小到大,将经历无数次与人才的分分合合。每一次选择与分离,离不开两个简单的判断:其一是选择之后能不能胜任岗位;其二是选择之后能不能 取得价值观上的认同,是否具备可挖掘的潜力。因此,基于战略和文化的人力资源管理要求我们的人力资源部门要具备企业家思维,要做“明眼人”;同时,除了要 承担人才不能胜任岗位的风险之外,还必须承担文化上无法取得一致的风险。如何做到这一点呢?第一,要把握“合适的,但不是最好的”这样的分寸;第二,可借 鉴“和、贤、能、仁”四个维度进行识别;第三,要转变传统的选才思维,将企业核心价值观融会贯通于招聘活动中。

合适的,但不是最好的

招聘不是终点而是起点。选才只是企业以强势文化广汇天下良才的开始,人才能否融入企业文化,能否与企业实现共赢,仍需要经历企业与人才之间价值观碰撞以及合作磨合的过程。

因此,人力资源管理者在选才环节中不能为了招聘而招聘,而是要充分认知企业文化在人力资源固化中选择价值的重要性。选才的标准就是:合适的,才是最好的。

“合适的”指的是人力资源管理者必须在选才进程中设置围绕企业哲学以及核心价值观的文化识别维度,运用这样的指导思想和辅助工具判断人才的价值观与文化的适应性。留下一个与企业价值观存在明显冲突的员工,给企业带来的危害远远大于让他离开。

“但不是最好的”指的是人力资源管理者在合适的基础上要给岗位胜任度留有一定的空间,挑选既能较大程度满足岗位能力需求,又能具备一定的提升空间和 培养潜力的人才,使其“永远有差距,就永远有追求”。人力资源管理者要善于通过把握这样的原则来控制人员稳定、减少新员工流失率。

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